• L’Agilité comme système de vérité
• Transparence et dérive bureaucratique
• Division du travail et subsidiarité au secours des pratiques Agiles
• Les piliers concrets de la visibilité
  • Les artefacts
  • Les rituels
  • Les engagements
• La friction du silence
• Ressources

Dans mes précédents articles, j’ai régulièrement parlé de lever les gênes qui empêchent les consommateurs, utilisateurs de notre produit, d’atteindre le fameux futur qu’ils visent. Cependant, nous avons également des gênes au sein de l’équipe, et l’une d’elles doit être levée en priorité, pour pouvoir traiter les autres : l’opacité. Des décisions prises sans prévenir l’équipe ou les parties prenantes, des informations dissimulées ou négligées,etc. Si l’agilité est devenue le standard de nos métiers, nous oublions parfois qu’elle repose sur une fondation fragile sans laquelle tout l’édifice s’écroule.

Pour comprendre l’agilité, il faut revenir à sa source empirique : le cycle Transparence → Inspection → Adaptation.

§L’Agilité comme système de vérité

L’agilité n’est pas une simple méthodologie de rapidité ; c’est un cadre qui permet d’apprendre par l’expérience. Selon le Guide Scrum 2020, l’adaptation — cette capacité si précieuse de pivoter — ne peut se construire que sur l’inspection, laquelle exige une transparence absolue.

Sans « source de vérité », nous naviguons à vue. La transparence est ce qui permet le lâcher-prise et l’auto-organisation, qui sont des piliers de l’Agilité que nous avons explorés il y a déjà quelque temps, avec le Management 3.0. Elle est le remède au micromanagement : lorsqu’un Product Owner, ou le manager lui-même, cherche à tout contrôler, c’est souvent parce qu’il manque de visibilité sur l’avancement réel de l’équipe. Pour instaurer la confiance, il n’y a pas de secret : il faut dire ce que nous allons faire, le faire, et montrer que nous l’avons fait.

§Transparence et dérive bureaucratique

Nous l’avons vu, l’agilité cherche à réduire la distance entre la décision et l’action en se basant sur la confiance mutuelle. Cependant, j’ai observé un phénomène tendant à s’amplifier lorsque la couche managériale de l’entreprise se bureaucratise : au lieu de se concerter avec l’équipe, certains managers emploient les outils agiles (comme Jira, les indicateurs de performance ou de vélocité) non pour l’aider, mais pour extraire de la donnée.

Mises avait déjà anticipé ce genre de phénomène. Dans Bureaucratie, il écrit : « La gestion bureaucratique est la méthode appliquée à la conduite des affaires administratives dont le résultat n’a pas de valeur marchande sur le marché. » Ces managers forment une sorte de « management du management », qui ne produit pas directement de valeur. D’après James Burnham, « le contrôle des instruments de production sera exercé par les managers […] directement, du fait des positions-clés qu’ils occuperont… ».

Même si ce n’est pas l’objet central de notre propos, James Burnham articule presque toujours ce pouvoir des managers à une structure institutionnelle plus large. Pour lui, la bureaucratie n’est pas un dysfonctionnement technique, mais un moyen de centraliser le contrôle opérationnel, privant les équipes de leur autonomie tout en dépossédant indirectement les propriétaires (les dirigeants de l’entreprise ou l’entrepreneur) de la vision réelle du terrain.

C’est ainsi que les outils Agile sont détournés de leur vocation première, car leur but est au contraire de raccorder l’entrepreneur (ou le manager dans les grandes entreprises) au terrain.

§Division du travail et subsidiarité au secours des pratiques Agiles

Pour bien comprendre pourquoi nos outils du quotidien (comme Jira) sont parfois dévoyés, un petit détour par la théorie est essentiel.

Mises rappelle en effet que la division du travail repose sur la spécialisation et la responsabilité individuelle : « La division du travail est la grande loi fondamentale de la vie sociale. […] Elle est le principe sur lequel repose toute amélioration de la coopération sociale. » Déléguer ne signifie pas « surveiller à distance », mais laisser l’expert du domaine agir selon sa propre appréciation de la situation. Le micro-management est une régression de la division du travail.

Comme l’explique très bien Hayek, la décision doit être prise par ceux qui se trouvent sur le terrain, au cœur de l’action : « les décisions ultimes doivent être laissées aux gens qui sont familiers avec ces circonstances. » Nous n’escaladons cette décision qu’en dernier recours. D’ailleurs, The Toyota Way, support de la philosophie Lean de Toyota, encourage la démarche inverse : le manager doit descendre au niveau de l’équipe, et s’en remettre à l’expertise de l’équipe pour appuyer les décisions relatives au produit sur des faits tangibles et sur la collaboration avec les experts.

Les principes agiles poussent le raisonnement encore plus loin : en laissant ces experts prendre les décisions, l’équipe gagne en efficacité. Et la confiance du management fait partie des conditions essentielles pour favoriser la transparence dans ces décisions.

§Les piliers concrets de la visibilité

Dans la pratique, cette transparence ne doit pas rester un vœu pieux, mais faire également l’objet d’initiatives sur le terrain. Elle s’incarne au travers des artefacts, des rituels et des engagements précis.

§Les artefacts

Ce sont les supports concrets sur lesquels nous pouvons nous appuyer, pour partager les informations.

• Le Product Backlog constitue la vision à long terme. Nous y retrouvons les opportunités constituant la roadmap dont nous avons déjà parlé via le sujet du PRD.
• Le Sprint Backlog contient les tâches sur lesquelles l’équipe va travailler au cours du Sprint. Ces items peuvent être des Stories au sens Scrum du terme, des tâches techniques d’exploration, etc. Nous ne développerons pas ici pour éviter d’alourdir, mais l’idée est d’avoir des tâches aussi atomiques que possible pour la lisibilité des activités de l’équipe et aider l’équipe dans son organisation.
• La « Definition of Done » est en quelque sorte le contrat permettant de déterminer si une tâche, une Story ou une Epic (un ensemble cohérent de Stories) est terminée.

Une approche classique, déjà vue dans mes missions, consiste à afficher la progression du sprint sur des écrans, comme des dashboards à la façon de l’obeya de Toyota. C’est un contrôle visuel partagé, mis en place pour la planification et le pilotage à court, moyen et long terme. Dans mes expériences, ces dashboards étaient à la disposition de toute l’équipe, justement dans un but de transparence et d’auto-évaluation.

§Les rituels

Ils contribuent à ce que nous appelons le Jidoka chez Toyota. Les rituels constituent un antidote parfait à l’opacité, car ils permettent de rendre apparente la qualité ou l’état du produit directement à l’étape où il se trouve. Si la démarche Lean de Toyota encourage les équipes à remonter en continu les problèmes rencontrés (quitte à interrompre un développement en cours à l’instant de sa découverte), le Scrum et beaucoup de méthodes agiles s’appuient sur les rituels : ce sont des moments clés, planifiés à intervalles de temps précis au cours desquels les participants peuvent échanger sur l’avancement du produit.

Ainsi, le Daily Scrum permet de contrôler l’avancement par rapport à l’objectif au quotidien, et d’identifier d’éventuels blocages, tandis que la Rétrospective permet à toute l’équipe d’échanger sur des événements plus larges, pour identifier potentiellement des améliorations à apporter à l’organisation. La Revue de sprint permet à l’équipe de se confronter au client et aux utilisateurs pour qu’ils nous disent eux-mêmes ce qui aurait divergé entre le produit que nous proposons et leurs besoins.

§Les engagements

Produire les artefacts et participer aux rituels ne suffit pas ; chacun doit également respecter ses engagements. Ainsi, le Product Owner est garant du backlog, s’assurant de l’alimenter avec des opportunités pertinentes, le Scrum Master (dans une organisation Scrum), ou le coach agile (selon son mandat), assume la responsabilité du cadre de l’organisation, et chaque membre de l’équipe est responsable de la mise à jour de toutes les informations sur le produit.

Enfin, chaque membre de l’équipe informe de ses actions, se conforme à ce qu’il a dit, et communique sur les résultats obtenus.

§La friction du silence

Ainsi, les artefacts concrétisent la progression de l’équipe, les rituels permettent d’échanger efficacement, et les engagements assurent que chacun se tiendra à son rôle. Quels que soient les enjeux, il vaut bien mieux partager les informations que de les dissimuler.

Dans un cadre agile, le silence est une dette technique qui ne dit pas son nom. Être transparent sur les changements, et surtout sur ce que nous n’avons pas réussi à faire, est la clé de la collaboration. Cela demande du courage, une valeur fondamentale de Scrum souvent sous-estimée.

L’agilité ne règle pas nos problèmes par magie ; elle les met en lumière. La transparence est le projecteur qui permet d’identifier les frictions organisationnelles.

En acceptant de tout montrer — nos succès comme nos blocages — nous créons l’environnement nécessaire pour construire, enfin, des produits qui ont du sens.

§Ressources

• La Révolution Managériale, de James Burnham, 1941.
• L’utilisation de la connaissance dans la société, de Friedrich Hayek.
• La Bureaucratie, de Ludwig von Mises.
• L’Action Humaine, de Ludwig von Mises.
• The Scrum Guide.
• The Toyota Way, de Jeffrey K. Liker.