• Les objectifs annuels sont-ils SMART ?
• Mesurer l’activité pour traquer la valeur réelle
• Les OKR : Le pont de l’alignement continu
• Combiner l’opérationnel et le stratégique
• Sources

Dans notre précédent article, nous nous sommes focalisés sur le temps de cycle, pour évaluer la fluidité de nos flux de livraison. En nous appuyant sur les analyses de Business Map, nous avions mis en évidence la proximité entre le délai d’exécution et le Time-to-Market, un sujet que nous avions déjà exploré sur l’importance de livrer vite fait, bien fait.

Mais une fois que la machine à livrer est huilée, une question cruciale subsiste : comment s’assurer que nous livrons de la valeur réelle et que l’équipe avance en parfaite synergie avec la stratégie globale de l’entreprise ? C’est ici que le bât blesse traditionnellement dans nos organisations.

Nous allons voir quelques indicateurs courants, ainsi que leurs intérêts et faiblesses.

§Les objectifs annuels sont-ils SMART ?

En France, les bonnes pratiques de gestion des Ressources Humaines imposent à l’entreprise de définir et suivre des objectifs annuels pour ses employés, mêlant alignement stratégique et développement personnel. Depuis des décennies, la formule magique enseignée dans toutes les écoles de management est la méthode SMART : c’est-à-dire des objectifs Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et bornés dans le Temps. Cette méthode a été théorisée pour la première fois par George T. Doran en 1981, qui soulignait que « la formulation des objectifs est l’une des tâches les plus critiques de la gestion, car elle oriente l’action collective ».

Pourtant, force est de constater sur le terrain qu’un objectif mesuré une fois par an est un objectif mort. Pire, la rigidité du SMART engendre des effets pervers majeurs :

• L’inflexibilité : cette méthode bride l’adaptation face à un marché changeant ou imprévisible.
• La vision tunnel : à force de vouloir quantifier à tout prix le qualitatif (comme la satisfaction client), sans réévaluation (en tout cas pas avant 6 mois ou un an…), nous négligeons la créativité et les opportunités à long terme au profit d’indicateurs purement numériques.
• Le désengagement : ces objectifs, souvent imposés de façon verticale, manquent de sens personnel pour les équipes et tuent la motivation intrinsèque.

Personnellement, j’ai pu constater la perte de pertinence de ces objectifs à chaque changement de carrière professionnelle, de structure dans l’entreprise ou lors d’un pivot du produit. Le suivi annuel ne permet tout simplement pas de contrôler la pertinence des indicateurs dans le temps.

Ainsi, les objectifs SMART sont top-down (uniquement appliqués de la direction vers l’individu), rigides et axés sur la performance individuelle.

§Mesurer l’activité pour traquer la valeur réelle

Pour ne pas piloter à l’aveugle, l’équipe doit s’ancrer dans la réalité de son produit. Mesurer la capacité à livrer est un prérequis, mais mesurer l’impact est le véritable objectif du Product Owner et du Scrum Master. Cela passe par le suivi d’indicateurs dynamiques au sein même du produit : traquer les clics, mesurer les taux de conversion des utilisateurs, mesurer et identifier les erreurs en production, ou encore analyser l’évolution de la qualité globale.

Ces données, récoltées et analysées via un suivi hebdomadaire ou en fin de Sprint, permettent de valider ou d’infirmer rapidement nos hypothèses de livraison. C’est le prolongement direct de notre réflexion sur le PRD et l’alignement de l’action : les utilisateurs sont les juges de paix.

§Les OKR : Le pont de l’alignement continu

Si la méthode SMART montre ses limites pour la stratégie à long terme, des alternatives existent. Dans les années 1950, Peter Drucker a posé les bases du « Management par Objectifs ». Dans les années 1970-1980, Andrew Grove, alors PDG d’Intel, fait évoluer ce concept en y introduisant la notion de résultats clés mesurables, créant ainsi les OKR (Objectives and Key Results) que nous connaissons aujourd’hui.

Cette approche est désormais connue comme étant « la » méthode de Google : elle a été popularisée à la fin des années 1990 par John Doerr, qui l’introduit chez Google. De nombreuses vidéos de Google sont disponibles sur YouTube, expliquant dans le détail les OKR.

Comme le rappelle John Doerr dans son ouvrage de référence Measure What Matters (2018), « les OKR sont le moteur qui permet de traduire la vision en exécution concrète tout en maintenant l’autonomie des équipes ».

Le secret des OKR réside dans leur capacité à orchestrer un alignement vertical et horizontal transparent. L’entreprise définit des objectifs macroscopiques et des indicateurs clés globaux. Ces indicateurs servent de base aux équipes produit pour définir leurs propres objectifs et résultats clés de manière ascendante (bottom-up). Enfin, ces derniers conduisent à des engagements individuels ou collectifs à impact immédiat.

Les OKR sont ensuite évalués au rythme de l’équipe, chaque semaine ou chaque sprint, et peuvent être renégociés à l’échelle individuelle ou du produit, garantissant un alignement constant avec les intérêts du produit et de l’entreprise.

Ainsi, les OKR apportent une meilleure collaboration grâce à leur définition bidirectionnel (Bottom-up & Top-down), leur fonctionnement agile (revu au Sprint/Trimestre), et leur focalisation sur la valeur du produit.

§Combiner l’opérationnel et le stratégique

SMART n’est pas non plus totalement à jeter. Le principe d’objectifs « Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, et bornés dans le Temps » permet, à l’échelle d’un ticket ou d’une story, d’y associer des objectifs clairs et faciles à mesurer. Même au niveau d’un OKR donné, l’objectif est spécifique et mesurable (sinon, nous n’aurions pas d’indicateurs clés, ou « Key Results »).

Nos indicateurs doivent vivre. Avec des revues régulières par l’équipe et par la direction, ils cessent d’être une contrainte bureaucratique pour devenir ce qu’ils auraient toujours dû être : la boussole de notre valeur produit.

§Sources

• Measure What Matters, de John Doerr
• « There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives » dans Management Review, de George T. Doran (1981)